رهبری عبارت است از عمل تاثیرگذاری بر افراد به طوریکه از روی میل و علاقه برای هدف‌های گروهی تلاش کنند.
رهبری فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدف‌های سازمانی طلب می‌کند. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هرگونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی‌های شخصی خود و مهارت‌های اجتماعی تکمیل می کنند.

نقش رهبری

رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می‌کند عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی دارد و از آنجا که موضوع رهبری، انسان‌ها را طی اعصار گوناگون مفتون خود ساخته تعاریف فراوانی از آن شده است.

از منظر شواهد تحقیقی رهبری اثربخش هم با عملکرد بهتر و هم اخلاقی تر همراه است، بنابراین کاوش برای راه‌های شناسایی پرورش رهبران اثربخش باید ادامه یابد.

در همه زمینه‌ها برای جستجوی اشخاصی که توانایی لازم برای رهبری مؤثر داشته باشند، کوشش مستمری به عمل آمده است. بنابراین، وقتی از کمبود استعداد رهبری در جامعه انتقاد می‌کنیم از فقدان افرادی که مقام‌های اجرایی و اداری را پر می‌کنند سخن نمی‌گوییم. ما «مدیران» فراوانی داریم. آنچه ما را رنج می‌دهد کمبود افرادی است که آماده پذیرش نقش‌های رهبری مهمی در جامعه باشند و کار خود را به طور مؤثر به ثمر برسانند.


تمایز مدیریت و رهبری

رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیعتری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می‌شود که در آن کسب هدف‌های سازمانی بر سایر هدف‌ها اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه «سازمان» بر می‌خیزد. رهبری زمانی صورت می‌گیرد که فرد به هر دلیل می‌کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می‌تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و با اهداف سازمان نیز سازگار یا نا سازگار باشد.

در مقایسه رهبری و مدیریت موارد زیر قابل ذکر است:

  1. رهبر با ایجاد تغییر سر و کار دارد، ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی‌ها است.
  2. رهبران از طریق ایجاد بصیرت نسبت به آینده جهت را مشخص می‌کنند و از طریق انتقال این دید به افراد و الهام‌بخشی، آنان را برای غلبه بر موانع آماده می‌سازند؛ اما مدیران خوب از طریق برنامه‌ریزی‌های رسمی، طراحی ساختارهای سازمانی خشک، نظم و انسجام را موجب می‌شوند.
  3. رهبران نگرشی شخصی و فعال نسبت به هدف‌ها دارند، ولی مدیران نگرشی غیرشخصی اگر نگوییم انفعالی، نسبت به هدف‌ها دارند.
  4. رهبران می‌توانند هدف‌های گوناگونی داشته باشند، اما در مدیریت اولویت با هدف‌های سازمانی است.
  5. رهبران در پست‌های پرمخاطره کار می‌کنند و اغلب در معرض مخاطره‌جویی و خطرپذیری قرار می‌گیرند، به ویژه هنگامی که موقعیت خوبی پیش آمده باشد و دستاوردهای مهمی در میان باشد؛ ولی مدیران کار را به یک فرا گرد توانمندسازی می‌دانند که تلفیقی از افکار و افراد در تعامل با هم برای تدوین استراتژی‌ها و تصمیم‌ها است.
  6. رهبران با کارهای فکری سر و کار دارند، ولی مدیران ترجیح می‌دهند با افراد کار کنند و از فعالیت‌های مجرد اجتناب می‌ورزند؛ زیرا فعالیت‌های ذهنی مجرد آنان را دلواپس می‌کند.
  7. رهبران به طرق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می‌شوند، اما مدیران با افراد از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فراگرد تصمیم‌گیری ایفا می‌کنند مرتبط می‌شوند.
  8. در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست. هر کس بتوانند بر تصمیمگیری دیگری اثر بگذارد او رهبر است و آنکه اثر پذیرفته، پیرو محسوب می‌شود؛ ولی در مدیریت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهای نفوذ به طور سلسله‌مراتبی در اختیار مدیران قرار داده می‌شود.
  9. در رهبری عضویت ضرورت ندارد. رهبر می‌توانند خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد، اما در مدیریت عضویت شرط است. پیش از آنکه برای کسی حکم مدیریت صادر شود نخست باید به عضویت آن سازمان درآید یا به آن سازمان مامور شود تا بتواند منصب مدیریت را بر عهده گیرد.


بیشتر کارشناسان هم رهبری قوی و هم مدیریت قوی را برای اثربخشی بهینه سازمان ضروری می‌دانند و بر این باورند که در غرب بیشتر سازمان‌ها، کمتر هدایت شده و بیش از حد مدیریت می‌شوند و پیشنهاد می‌کنند که باید تمرکز بیشتری بر ایجاد رهبری در سازمان‌های غربی بشود.

برخی دیگر از کارشناسان زیاده‌روی کرده و گفته‌اند: «مدیران کارها را درست انجام می‌دهند و رهبران کسانی هستند که کارهای درست را انجام می‌دهند». در حالی که رهبران اثربخش کارهای مدیریتی فراوان انجام می‌دهند و مدیران اثربخش نیز به رهبری افراد خود نیز دارند.

برخی رهبری را اعم از مدیریت به شمار آورده‌اند و رابطه آن دو را عموم و خصوص مطلق ذکر کرده‌اند و برخی نیز مدیریت را اعم از رهبری، و رهبری را یکی از وظایف مدیر به شمار آورده‌اند. در قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران، یکی از شرایط رهبری توان مدیریتی دانسته شده است.

کسانی که مدیریت را اعم از رهبری دانسته‌اند بر این باورند که نوع نفوذی که برای رهبری اثربخش ضرورت دارد برای تمام رهبران یکی نیست؛ بلکه با توجه به سطح سازمانی و مهارت‌های شناختی و عملیاتی که مدیران در آن قرار می‌گیرند، سه نقش اساسی رهبری را نیز از هم متمایز ساخته‌اند:

  1. حیات بخشی (در سطح عالی)
  2. احیاءگری (در سطح هماهنگی یا میانی)
  3. اداره (در سطح عملیاتی و اجرایی)

 

تئوری‌های رهبری

اکنون تئوری‌های گوناگونی در مطالعه رهبری و مدیریت مورد بررسی قرار داده می‌شود. به طور تاریخی این تئوری‌ها عبارتند از:

  1. تئوری‌های شخصیتی
  2. تئوری‌های رفتاری
  3. تئوری‌های اقتضایی
  4. تئوری‌های شخصیتی (رهبر فرهمند)

 

تئوری‌های شخصیتی

از اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم تا دهه 1940، کاوش برای کشف رموز رهبری بر شناسایی صفات مشخصه‌ای که رهبران را از پیروان یا رهبران اثربخش را از رهبران نامؤثر جدا می‌سازد، متمرکز بود. اما ویژگی‌هایی که انتظار می‌رفت رهبر را از پیرو و رهبر قوی را از ضعیف جدا کند هرگز به طور عملی تحقق نیافت.
خصوصیاتی مانند:

  1. هوش
  2. فرهمندی
  3. قاطعیت
  4. شوق و علاقه
  5. قدرت یا توان
  6. شجاعت
  7. صداقت
  8. اعتماد به نفس

شش ویژگی که رهبران را از غیررهبران متمایز می‌سازد:

  1. پویایی و جاه‌طلبی
  2. علاقه یا تمایل به رهبری و اعمال نفوذ بر دیگران
  3. صداقت و درستی
  4. اعتماد به نفس
  5. هوش
  6. داشتن دانش فنی عمیق در رابطه با حوزه مسئولیت

 

نخستین ضعف ویژگی‌های مذکور این است که عوامل موقعیتی نادیده انگاشته می‌شوند.

 

تئوری‌های رفتاری

تفاوت بین تئوری‌های رفتاری و شخصیتی (از نظر کاربردی) در گرو مفروضاتی است که تئوری‌های مزبور بر آن اساس قرار می‌گیرند:

  1. اگر قابلیت اعتماد تئوری‌های شخصیتی به اثبات می‌رسید، در آن صورت بایستی گفته می‌شد که برخی از افراد به صورت رهبر به دنیا می‌آیند. در آن صورت فرد یا دارای آن ویژگی‌ها بود یا نبود.
  2. از سوی دیگر اگر رفتارهای خاص می‌توانست معرف رهبران موفق باشد، در آن صورت می‌توانستیم اصول رهبری را تدریس کنیم.

 

تحقیقات دانشگاه اوهایو

گروهی از پژوهش‌گران در دانشگاه ایالتی اوهایو به سرپرستی استاگدیل به دنبال شناسایی ابعاد مستقل رفتار رهبری بودند. دو بعد رفتاری شناسایی شد:

1. ابتکار عمل: حدود یا میزانی که یک رهبر، ساختار نقش خود و زیردستان را (برای تأمین هدف) مشخص می‌کند و دربرگیرنده اقداماتی است که در جهت سازماندهی کار، روابط کاری و هدف‌ها صورت می‌گیرد. رهبری که از نظر ابتکار عمل نمره بالایی بگیرد، با این رفتارها شناخته می‌شود:

  • کارهای مشخصی را برای اعضای گروه تعیین می‌کند.
  • انتظار دارد که کارکنان به هنگام کار از استانداردهای مشخصی استفاده کنند.
  • بر ضرب‌الاجل‌ها تأکید می‌کند.

2. مراعات حال دیگران: شخص رهبر به مسئله اعتماد متقابل دیگران اهمیت می‌دهد، برای عقاید و نظرات زیردستان ارزش قائل است و احساسات آنها را مورد توجه قرار می‌دهد. چنین رهبری، در مورد بهبود وضع زیردستان می‌اندیشد و می‌کوشد که آنان از کار خود راضی باشند. رهبری که از نظر مراعات حال دیگران نمره بالایی بگیرد:

  • به زیردستان کمک می کند مسائل شخصی خود را حل کنند.
  • با آنان رابطه دوستانه برقرار می‌کند.
  • در رفتار خود با زیردستان، رعایت مساوات و برابری را رعایت می‌نماید.

 

اگر رهبری از نظر ابتکار عمل یا از نظر مراعات حال دیگران نمره بالایی بگیرد، می‌تواند بیش از کسی که از این بابت نمره پایینی گرفته است، عملکرد سازمان را بهبود بخشد و موجب رضایت شغلی بیشتر کارکنان شود. کسی که از نظر شیوه رهبری از هر دو جهت نمره بالایی بگیرد، نمی‌تواند همیشه نتایج مثبت به بار آورد. اگر رفتار رهبر به گونه‌ای باشد که از نظر ابتکار عمل نمره بالایی بگیرد، همواره موجب بالا رفتن نرخ یا میزان شکایتها، غیبت، جابجایی کارکنان و کاهش رضایت شغلی آنان (برای انجام کارهای تکراری و روزمره) می‌شود. اگر رهبری از نظر مراعات حال دیگران، نمره بالایی بگیرد، از نظر عملکرد نمی‌تواند چندان موفق باشد. اگر رهبری در هر دو زمینه نمره بالایی بگیرد، نتیجه کار وی در گروه و سازمان مثبت است؛ ولی مواردی استثنایی هم مشاهده شد که در آنها بایستی عوامل موقعیتی نیز مورد توجه قرار گیرد.

تحقیقات دانشگاه میشیگان

در اواخر دهه 1940، لیکرت و سایر پژوهش‌گران دانشگاه میشگان زنجیره‌ای از بررسی‌ها را به منظور متمایز ساختن رفتارهای رهبری انجام دادند و دو بعد رفتار رهبر را تعیین نمودند:

1. توجه به کارمند: رهبرانی که کارمندگرا بودند:

  • بر روابط بین افراد تأکید می‌نمودند.
  • به نیازهای شخصی زیردستان توجه می‌نمودند.
  • می‌پذیرفتند که اعضای سازمان، تفاوت شخصی و فردی با یکدیگر دارند.

2. توجه به محصول: رهبران تولیدگرا:

  • به جنبه‌های تخصصی و فنی کار توجه می‌کردند.
  • تمام توجه آنان معطوف به کار کارکنان می‌شد.
  • اعضای گروه، به عنوان ابزاری برای تأمین این هدف به حساب می‌آمدند.

 

نتایجی که از تحقیقات میشیگان به دست آمده است به شرح زیر می‌باشد:

  1. رهبرانی را مورد تأیید قرار داد که در رفتار خود کارمندگرا بودند.
  2. این رهبران می‌توانستند میزان تولید و رضایت شغلی افراد را بالا ببرند.
  3. رهبران تولیدگرا باعث می‌شدند که میزان بازدهی و تولید و نیز رضایت شغلی کارگران کاهش یابد.
  4. شبکه مدیریت

شبکه مدیریت

مدیریت نامحسوس: کمترین قدرت اعمال می‌شود و بدون نظارت مدیریت، کارها انجام می‌شود.

مدیریت استبدادی: صدور دستور و بخشنامه؛ کارها باید دقیق اجرا شود، و افراد سازمان نوعی وسیله برای انجام کار به حساب می‌آیند.

مدیریت انسانی و سازمانی: همزمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می‌شود. هم تولید و هم رضایت شغلی کارکنان بالاست.

مدیریت باشگاهی: توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد؛ تا روابط حسنه شود و جو یا شرایط صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم گردد.

مدیریت تیمی: کارها بوسیله افراد بسیار متعهد انجام می‌شود. در سازمان، افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می‌گردد.

 

تئوری‌های اقتضایی

نظریه‌های اقتضایی رهبری پژوهش‌های خود را به طور مستقیم در جهت کشف متغیرهای زمینه‌ساز اثربخشی برخی از ویژگی‌ها و رفتارهای رهبر در یک وضعیت معین هدایت می‌کنند؛ برای مثال نظریه‌های اقتضایی بیان می‌دارند که یک مدیر اداری در یک دانشکده و یک گروهبان تعلیم‌دهنده فنون نظامی به ویژگی‌ها و رفتارهای متفاوتی نیاز دارند، زیرا با وضعیت‌های کاملا متفاوتی مواجه هستند.

عوامل عمده موقعیتی که بر اثربخشی رهبر اثر می‌گذارند:

  1. شیوه رهبری
  2. رئیس مستقیم آن کار
  3. هنجارهای گروه
  4. بعد زمانی (تقاضا و خواست زمان)
  5. فرهنگ سازمانی

مدل رهبری اقتضایی فیدلر

فرد فیدلر توانست جامع‌ترین و گسترده‌ترین تئوری اقتضایی را در مورد رهبری ارائه کند. تئوری او بیانگر این است که عملکرد موفقیت‌آمیز گروه به این امر بستگی دارد که شیوه رهبری باید متناسب با موقعیت و شرایطی باشد که فرد (در سازمان) در آن قرار می‌گیرد.

فیدلر پرسش‌نامه خاصی تهیه کرد و آن را پرسش‌نامه ناخوشایندترین همکار نامید و هدف این بود تا مشخص شود که رهبر به انسان توجه می‌کند یا به تولید و کار.

فیدلر سه شاخص موقعیتی را معرفی کرد:

  1. رابطه رئیس و مرئوس: میزان اعتماد، اطمینان و احترامی که زیردستان برای رهبر خود قائل هستند.
  2. ساختار نوع کار یا وظیفه‌ای که باید انجام شود: حدود یا میزانی که وظایف یا کارهایی که باید انجام شود، بر آن اساس تنظیم شده است.
  3. میزان قدرت رهبر: قدرت یا نفوذی که یک رهبر می‌تواند بر متغیرهایی چون استخدام و اخراج کارکنان، مقررات انضباطی، ارتقاء و افزایش حقوق کارمندان اعمال می‌کند.


در این مدل هشت ترکیب ممکن از این متغیرهای سه‌گانه می‌توانند رخ دهد.

فیدلر بر این باور بود که قدرت رهبری را می‌توان تغییر داد تا بین رفتار رهبر و شرایط موجود توازن برقرار گردد. وی تلاش کرد تا مؤثرترین سبک رهبری (کارگرایی یا رابطه‌گرایی) را برای هر یک از هشت وضعیت معین کند. پس از بررسی مطالعات انجام‌شده در گذشته و تحلیل مطالعات جدید در زمینه رهبری چنین نتیجه می‌گیرد که:

  1. رهبران کارگرا در وضعیت‌های گروهی که مطلوب یا نامطلوب برای رهبری است بهتر عمل می‌کنند.
  2. رهبران رابطه گرا در وضعیت‌های گروهی که از مطلوبیت متوسط برای رهبری برخوردار است بهتر عمل می‌کنند.

 

تئوری رهبری مسیر-هدف (Path-Goal Theory of Leadership)

تئوری رهبری مسیر-هدف توسط رابرت هاوس ارائه شد. اساس و روح این تئوری کار رهبر است که به پیروان خود کمک کند تا بتوانند به هدف‌ها دست یابند، آنها را هدایت و رهبری کند تا مطمئن شود که هدف‌های آنان با هدف‌های کلی گروه و سازمان سازگار است.

اصطلاح یا عبارت مسیر-هدف بر پایه این باور قرار دارد که رهبران اثربخش راه را نشان می‌دهند و پیروان خود را یاری می‌کنند تا به هدف‌های موردنظر دست یابند و آنان می‌کوشند موانع و مشکلاتی را که در مسیر قرار دارد از میان بردارند.
با توجه به تئوری مسیر-هدف، رفتار رهبر تا آنجا مورد قبول زیردستان قرار می‌گیرد که بتواند موجبات رضایت آنها را در زمان کنونی و آینده برآورد.
طبق تئوری مسیر-هدف، در شرایط زیر، رفتار رهبر موجب تحریک و انگیزش کارکنان می‌شود:

  1. اگر عملکرد رضایتبخش بتواند کارکنان را راضی نگه دارد و این نیاز را تأمین کند.
  2. کارکنان را ارشاد، هدایت و رهبری کند و نیز اینکه کارکنان را به پاداش‌هایی برساند که درخور عملکرد اثربخش باشد.

چهار نوع سبک رهبری از دیدگاه تئوری مسیر-هدف وجود دارد که نشان می‌دهد سبک رهبری برای تکمیل متغیرهای اقتضایی وضعیت تطبیق داده می‌شود تا یر رضایت خاطر کارکنان، پذیرش رهبر به وسیله‌ کارکنان و انگیزش برای عملکرد کاری اثر بگذارد:

  1. رهبری که دستور صادر می‌کند و به زیردستان می‌گوید از آنها چه انتظاری دارد، جدول و برنامه کارها را ارائه می‌کند و در مورد شیوه انجام امور دستورالعمل‌های دقیق صادر می‌کند. این جنبه کار همانند چیزی است که در تحقیقات دانشگاه اوهایو، ابتکار عمل نامیده شد (سبک دستوری).
  2. رهبر حمایتی همان چیزی است که در تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو آن را رعایت حال دیگران نامیدند (سبک حمایتی).
  3. رهبر مشارکتی با زیردستان به مشورت می‌نشیند و به هنگام تصمیم‌گیری از دیدگاه‌ها و پیشنهادهای آنها استفاده می‌کند (سبک مشارکتی).
  4. رهبری که درصدد کسب موفقیت است هدف‌های چالش‌گر یا هماوردطلب را در نظر می‌گیرد و انتظار دارد که زیردستان به بهترین وجه ممکن کار کنند (سبک توفیق‌طلبی).

وظیفه کلیدی رهبر تطبیق رفتارهای خود برای تکمیل اقتضائات وضعیتی است. مانند آنهایی که در محیط کار یافت می‌شود. هاوس بیان می‌دارد هنگامی که سبک رهبر توان جبران کمبودهای محیطی را داشته باشد کارکنان از رهبر راضی خواهند شد؛ برای مثال رهبر می‌توانند به رفع ابهام در شغل کمک کند یا نشان دهد که چگونه عملکرد خوب می‌تواند به پرداخت بیشتر منجر شود. توضیح مکرر چگونگی انجام کار به بهبود عملکرد کمکی نمی‌کند و حتی می‌توانند مانع عملکرد خوب شود. افراد دوست ندارند کاری را که می‌دانند رئیس توضیح دهد.

برعکس دیدگاهی که فیدلر درباره رفتار رهبر دارد، رابرت هاوس فرض خود را بر این می‌گذارد که رهبر انعطاف پذیر است. تئوری مسیر-هدف بدین معنی است که یک رهبر با توجه به شرایط یا موقعیتهای مختلف، میتواند شیوه‌های مختلفی از رهبری را به نمایش بگذارد.

نمونه‌هایی از مفروضات در مورد تئوری مسیر-هدف

  1. رهبری مبتنی بر فرماندهی در جایی اثربخش است که نوع کار مبهم یا پرتنش است.
  2. رهبری حمایتی در جایی موفق می‌شود و موجب رضایت شغلی کارکنان می‌گردد که نوع کار دارای ساختاری مشخص باشد.
  3. رهبری مبتنی بر فرماندهی یا صدور دستور، در جایی که کارکنان دارای توانایی بالا و تجربه زیادی باشند، نمی‌تواند اثربخش باشد.
  4. اگر نوع اختیارات، رسمی و دیوان‌سالاری باشد، نوع رهبری باید حمایتی باشد و کمتر دستور صادر شود.
  5. اگر تضاد و تعارض در درون گروه زیاد باشد، مدیری که دستور بدهد، بیشتر می تواند موجب رضایت کارکنان را فراهم آورد.
  6. اگر کارکنان کانون کنترل درونی داشته باشند، شیوه‌ای از رهبری مشارکتی موفق است و رضایت آنان را بهتر تأمین می‌کند.
  7. اگر زیردستان دارای کانون کنترل خارجی باشند، با مدیری که بیشتر دستور صادر کند، بهتر کار خواهند کرد.
  8. اگر نوع کار از نظر ساختار مبهم باشد، رهبری که بیشتر در پی کسب موفقیت است، می‌تواند عملکرد بهتری ارائه کند و انتظارات زیردستان را بهتر تأمین نماید.

اگر رهبر دارای ویژگی‌هایی باشد که محیط کار و کارکنان از آن بی‌بهره باشند، می‌تواند موجب بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی آنان گردد. اگر رهبر وقت خود را صرف توضیح کارهایی بکند که کارکنان با آنها آشنایی کامل دارند و می‌توانند به خوبی از عهده انجام آنها برآیند، نمی‌تواند موفق باشد و حتی کارکنان آن را توهین به خود می‌دانند.

 

آیا رهبران زن با رهبران مرد متفاوتند؟

  1. از نظر شیوه رهبری، تشابه بین مرد و زن بیش از نقاط اختلاف یا تفاوت آنان است.
  2. آنچه موجب تفاوت آنها می‌شود در این است که زنان بیشتر به شیوه رهبری مردم‌سالاری (دموکراسی) توجه می‌کنند در حالی که مردان بیشتر طرفدار شیوه فرماندهی و دستوردهی هستند.

زنان در سبک رهبری خودشان:

  1. همواره مشارکت اعضا را تشویق و تقویت می‌نمایند.
  2. قدرت و اطلاعاتی را که دارند با دیگران در میان می‌گذارند.
  3. همواره می‌کوشند تا زیردستان را تقویت کنند که برای شخص خود ارزش قائل شوند.
  4. آنان ترجیح می‌دهند که در مقام مدیریت سازمان و رهبری، به ویژگی‌های خود، از نظر تخصص، برقرار کردن تماس با دیگران، شخصیت فرهمند و مهارت‌های انسانی استفاده کنند و بدین وسیله بر دیگران اعمال نفوذ نمایند.
  5. زنانِ رهبر، بیشتر مردم سالار (دموکرات) هستند؛ ولی اگر پست‌هایی را احراز کنند که معمولاً به مردان تعلق دارد، این ویژگی‌ها به تدریج کاهش می‌یابد.

مردان در سبک رهبری خودشان:

  1. بیشتر می‌کوشند تا شیوه‌ای از رهبری را به کار برند که حالت دستوردهی، فرماندهی و کنترل دارد.
  2. آنها همواره به اختیارات رسمی و قدرت سازمانی خود تکیه می‌کنند.

تئوری‌های شخصیتی: رهبر فرهمند

رهبر فرهمند کسی است که به پیروان خود الهام می‌بخشد تا آنها منافع خود را فدای منافع سازمان کنند و این فرد می تواند اثر عمیق و وسیع بر پیروان خود داشته باشد. این دسته از افراد که می‌توانند تحول در دیگران ایجاد کنند، به عنوان رهبران فرهمند شناخته شده‌اند.

وجه تمایز رهبران فرهمند از رهبران غیرفرهمند چیست؟

  1. اعتماد بنفس
  2. دیدگاه بلند (رویا)
  3. اعتقاد راسخ به آن دیدگاه
  4. رفتار خارق‌العاده
  5. عامل تغییر

 

جایگزینهای رهبری

  1. ویژگی‌های زیردستان مثل تجربه، آموزش، تخصص حرفه‌ای یا نیاز به استقلال.
    کسانی که در شغل‌هایی کار می‌کنند که به صورت فطری روشن و تکراری یا به گونه‌ای است که به صورت باطنی کارگر یا کارمند را راضی نگه می‌دارد، نیازی به وجود رهبر نیست.
  2. ویژگی‌های سازمانی مثل وجود هدف‌های رسمی و مشخص، قوانین و مقررات دقیق یا انسجام گروه‌های کاری.

رهبر فرهمند برای به حرکت درآوردن گروه و نجات یک سازمان از یک بحران می‌تواند مطلوب باشد ولی پس از اینکه بحران از بین رفت و کارها به وضع عادی برگشت، او نمی‌تواند اثربخش واقع شود. مدیر فرهمند معمولاً خوددار، خودکامه و دیکتاتور است.

منابع:

  1. پال هرسی و کنث بلانچارد؛ مدیریت رفتار سازمانی، تهران: امیر کبیر، 1380.
  2. رضائیان، علی؛ مبانی مدیریت رفتار سازمانی، تهران: سمت، 1386.
  3. Fred E. Fiedler, a Theory of Leadership Effectiveness, New York: Mc Graw Hill Book Company, 1967.
  4. Kotter, John P. & Leonard A. Schlesinger; “Choosing Strategies for Change”, Harvard Business Review; March-April 1990.
  5. Kreitner, Robert & Angelo Kinicki; Organizational Behavior; 2nd ed., Homewood, I1.: IRWIN, 1998.
  6. Hersey, Paul & Kenneth H. Blanchard; Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources; 5th ed., Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1993.