استراتژی “کایزن” مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می‌باشد. کایزن وظیفه‌ای همگانی است. راز ادراک تفاوت‌های موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه‌گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی‌ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکت‌های ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می‌کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت‌های برجسته‌ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوت‌ها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه به اختلاف در روحیه و طرز تفکر مربوط است. کشورها هم‌اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می‌دارند.

معنی کلمه کایزن Kaizen:

معنی اصلی واژه کایزن بهبود مستمری است که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می‌گیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه‌ها و سازمان‌های مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده‌های کارگر بهره‌مند گردد. پژوهش‌گر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه‌های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می‌شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های سازمان یا شرکت سپری نمود. 

كايزن (KAI + ZEN = KAIZEN) تركيبي دو كلمه‌ای از يك مفهوم ژاپنی است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجی است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه برای ايجاد بهبود در سازمان‌ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاری يا ناگهانی باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره‌وری را در سازمان‌ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدريجی با بهره‌گيری از مشاركت كاركنان مرکز توجه این مفهوم است.

 

در نگاه كايزنی برای تحقق بهبود تدريجی و مستمر در سازمان‌ها بايد سه اقدام اساسی زير صورت بگيرد:

  • كليه فعاليت‌هايی كه هزينه‌زا هستند ولي ارزشی توليد نمی‌كنند (Muda) بايد حذف شوند.
  • فعاليت‌هايی كه به شكلی در جای ديگری به صورت موازی انجام می‌شوند (Muri) با يكديگر تلفيق شوند.
  • آن دسته از فعاليت‌هايی كه برای تكميل و بهبود سطح كيفی خدمات لازمند (Mura) به فعاليت‌های سازمان افزوده شوند.

اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشی گمبا كايزن (كايزن عملی) را تشكيل می‌دهد.

 

فلسفه و ذهنیت کایزن: 

  1. تعهد و پشتیبانی از گشودگی در مدیریت سازمان
  2. سرزنش کردن و قضاوت‌های عجولانه موقوف
  3. عویض قدرت و اختیار
  4. تاکید بر توانائی‌های ناشناخته نیروی کار که وظایف ضمنی سازمانی را بر عهده دارند
  5. تبادل کامل اطلاعات / اهداف تعریف شده
  6. حل مسا له و استفاده از مفهوم کار تیمی
  7. انعطاف در غنی‌سازی و توسعه وظایف کارکنان در سطوح مختلف
  8. حداکثر استفاده از خرد نیروی کار برای بهبود مستمر
  9. حذف مستمر اتلاف‌ها (فعالیتهای فاقد ارزش افزوده)
  10. توجه کامل به ریزه‌کاری‌ها و فروش

 

کایزن و مدیریت:

مدیریت از دو عنصر اصلی نگهداری و بهبود تشکیل یافته است. نگهداری به فعالیت‌های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می‌شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می‌شوند. 

کایزن و نوآوری:

بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش‌های بی‌وقفه و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه‌گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می‌شود. 

کایزن در برابر نوآوری:

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت‌های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می‌دهند و شرکت‌های غربی به نوآوری اعتقاد دارند. 

 

کایزن به همراه نوآوری:

یکی از ویژگی‌های جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن “عقل سلیم” همه آن چیزی است که مورد نیاز می‌باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه‌گذاری عظیم نیاز دارد. 

کایزن و QC(کنترل کیفیت):

کایزن در کار گروهی بیانگر نگرش دائمی هسته‌های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسائل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می‌کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسائل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه‌حل‌هاست. این تلاش‌ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل‌های جدید منجر شوند.

 

مراحل اجرای كايزن عملی:

  1. ناحيه نمونه را انتخاب كنيد.
  2. گروه بهبود (تيم كايزن) را ايجاد و سازمان‌دهی كنيد.
  3. داده‌های آماری مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمک اعضای گروه گردآوری كنيد.
  4. اعضاي شركت‌كننده را در كارگاه آموزشی با مفاهيم و ابزارهای بهبود آشنا كنيد.
  5. نظام آراستگي 5S را آغاز كنيد.
  6. مودا [ MUDA] یعنی هزینه‌زاها را شناسايی و فهرستی از آنها تهيه كنيد.
  7. تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه‌حلهايی را با استفاده از كار گروهی بيابيد.
  8. راه‌حل‌هايی را كه عملی‌ترند انتخاب كنيد.
  9. هر نوع تغيير فيزيكی در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد.
  10. بهبود انجام‌گرفته را به صورت استاندارد درآوريد.
  11. موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد.
  12. نتايج به دست آمده را ارزيابی كنيد تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گيرند.
  13. به سراغ مشكل بعدی برويد.

 

اصول بيست‌گانه مديريت در كايزن:

  1. نگوييد چرا اين كار انجام نمی‌شود. فكر كنيد چگونه می‌توانيد آن را انجام دهيد.
  2. در مورد مشكل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهيد. همين الان برای رفع آن اقدام نماييد.
  3. از وضعيت موجود راضی نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتری هم وجود دارد.
  4. اگر مرتكب اشتباه شديد، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
  5. براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شوید.
  6. براي پی‌بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟
  7. گمبا محل واقعی رويداد خطاست. سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.
  8. هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمی و به‌روز استفاده كنيد.
  9. برای حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايی نمی‌رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعی استفاده كنيد.
  10. هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياری از مشكلات در نكات ريز است.
  11. حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.
  12. براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاری اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
  13. هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچگاه عجولانه قضاوت نكنيد.
  14. مديريت ديداری و انتقال اطلاعات بهترين ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
  15. ارتباط يک‌طرفه دستوری از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده‌تر می‌كند. مديريت ارشد بايد با لايه‌های پايين‌تر سازمان ارتباط دوجانبه داشته باشد.
  16. انسان‌ها توانايی‌های فراوانی دارند. از الگوهای چندمهارتی و غنی‌سازی شغلی برای شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.
  17. تنها فعاليت‌هايی را انجام دهيد كه برای سازمان شما ارزش افزوده ايجاد می‌كنند.
  18. فراموش نكنيد كه 5S، پايه و بنيان ايجاد محصولی با كيفيت است.
  19. بر اساس الگوهای كار گروهی، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.
  20. حذف مودا (اتلاف) فرآيندی پايان‌ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

 

گمبا GEMBA:

محل‌ واقعی‌ انجام‌ کار در زبان‌ ژاپنی، گمبا نامیده می‌شود. (Gemba) به‌ معنای‌ محل‌ واقعی‌ و جایی‌ است‌ که‌ عملیات‌ اصلی‌ سازمان‌ در آن‌ انجام‌ می‌شود. در صنعت‌ ژاپن، واژه‌ گمبا به‌ اندازه‌ واژه‌ کایزن (بهبود مستمر)‌ شهرت‌ دارد. دو واژه‌ کایزن‌ و گمبا، واژه‌هایی‌ هستند که‌ در قلب‌ مدیران‌ ژاپنی‌ جای‌ دارند و مدیران‌ معمولاً‌ تصمیمات‌ خود را براساس‌ درک‌ کامل‌ این‌ دو واژه‌ اتخاذ می‌کنند. یکی از اصول مدیریتی در کایزن می‌گوید، باید بهبود در محل اشکال و حادثه مورد بررسی قرار گیرد و اسم این اصل را گمبا به معنی محل واقعی انجام کار یا بروز مشکل، گذاشته‌اند.

بر اساس این اصل برای رسیدگی به یک مشکل یا بحران نمی‌توان در دفتر کار نشست و تصمیم گرفت و به طریق اولی نمی توان در تهران بنشینیم و راجع به مشکل سوختن بچه های معصوم در یکی از مناطق محروم و یا سایر موارد برنامه‌ریزی کنیم. یکی از بزرگترین مشکلات ما همین شخصیت بازی‌هاست. تا برگه مدیر و رئیس به کسی می‌دهند، احساس غلطی در او به وجود می‌آید که باید به صندلی تکیه بزند، به میز دل خوش دارد و در اطاق عزلت بگزیند تا رعیت به سراغش آیند! این نوع مدیریت، بسیار مردود و ناموفق است و در مقابل آن نشاط و حضور دائمی در کنار کارکنان و کمک و همراهی با آنان و رفع مشکلات روزمره در محل ایجاد مشکل از ویژگی‌هایی است که باعث کارآمدی هر چه بیشتر مدیران و رشد و توسعه محیط کار آنان خواهد شد.

بر اساس Kaizen/Gemba مدیران از لاک مدیریت بیرون می‌آیند و در متن کار قرار می‌گیرند و سطح مشارکت را به معنای واقعی آن توسعه می‌بخشند و گره‌ها را با نگاهی صحیح و ملموس می‌گشایند. گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحاً برای کارگاه تولید و یا هر محلی به کار می‌رود که عملاً کارهای ارزش‌آفرین در آن انجام می‌شوند. این اصطلاح معمولاً بر این امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و از طریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می‌آید که کارها در آن انجام می‌شوند. ماساکی ایمایی  یکی از محققین معروف کایزن گمبا/کایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می‌داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است.

 

فواید گمبا:

  1. بررسی‌ مشکلات‌ و تفکر درباره‌ راه‌حل‌ها
  2. مقاومت‌ کم‌ در برابر تغییر
  3. واقعی‌ بودن‌ راه‌حل‌های‌ ساده‌ پیشنهادی
  4. اجرای‌ راه‌حل‌ها با تاکید بر عقل‌ سلیم‌ و هزینه‌ پایین
  5. لذت‌ کارکنان‌ از کار و رضایت‌ از بهبودها در کارها
  6. شکوفایی‌ اثربخشی‌ کارها
  7. تفکر درباره‌ فرایند بهبود، ضمن‌ انجام‌ فعالیتهای‌ روزانه
  8. عدم‌ نیاز به‌ تائید مدیریت‌ ارشد برای‌ ایجاد تغییر 

مدیریت‌ کیفیت‌ در گمبا:

در مقوله‌ کیفیت، هزینه‌ تولید و تحویل‌ به‌ موقع‌ سفارش‌ مشتری، از یکدیگر جدا نیستند. بسیاری‌ از فعالیتهایی‌ که‌ در گمبا صورت‌ می‌گیرد صرفاً‌ به‌ مهارت‌ کارکنان‌ بستگی‌ دارد و مدیریت‌ آنها به ندرت‌ از پایین‌ به‌ بالا شکل‌ می‌گیرد. ‌در گمبا معنای‌ چنین‌ تفکری‌ این‌ است‌ که‌ افراد سازمان‌ متعهد می‌شوند که‌ هرگز هیچ‌ کالای‌ نامرغوبی‌ تحویل‌ نگیرند، هرگز قطعه‌ یا کالای‌ معیوبی‌ را به‌ مرحله‌ بعدی‌ فرایند ارسال‌ نکنند و کالای‌ نامرغوبی‌ را تولید نکنند.

 

بنیان‌ خانه‌ گمبا بر مشارکت‌ کارکنان‌ استوار است.

مشارکت‌ کارکنان‌ شامل: کارگروهی، ایجاد روحیه‌ خود انضباطی، چرخه‌های‌ کیفیت، ارائه‌ پیشنهاد، پیگیری‌های‌ مستمر، ارتباطات‌ نیروی‌ انسانی، توسعه‌ مهارت‌ها و مدیریت‌ دیداری‌ است.‌ توجه به گمبا در شرکت‌ وایر مولد (WIRE MOLD) نتایج‌ با ارزش‌ و بسیاری‌ داشته‌ است که‌ برای‌ نمونه‌ می‌توان‌ به‌ کاهش‌ 80% انبارداری‌ و کاهش‌ نرخ‌ محصولات‌ نامرغوب‌ در سال‌ 1993 تا 42% و در سال‌ 1994 تا 50% اشاره‌ کرد، همچنین‌ زمان‌ تغییر خطوط‌ را در مواردی‌ از ده‌ ساعت‌ به‌ کمتر از ده‌ دقیقه‌ رسانده‌ است.